在集團(tuán)公司管理體制下，集團(tuán)與子公司是以資產(chǎn)為紐帶的投資關(guān)系和財(cái)務(wù)關(guān)系，正是在這種財(cái)務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)上，才衍生出集團(tuán)公司對(duì)所投資公司在戰(zhàn)略、人事、財(cái)務(wù)、投資等方面的各種管理職能。在本文中，有道財(cái)務(wù)將為您介紹集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理的意義和適用范圍，希望能對(duì)您有所幫助。

　　一、實(shí)施財(cái)務(wù)管理的重要意義

　　在集團(tuán)公司管理體制下，集團(tuán)與子公司是以資產(chǎn)為紐帶的投資關(guān)系和財(cái)務(wù)關(guān)系，正是在這種財(cái)務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)上，才衍生出集團(tuán)公司對(duì)所投資公司在戰(zhàn)略、人事、財(cái)務(wù)、投資等方面的各種管理職能。

　　在管理級(jí)次上，大型企業(yè)集團(tuán)投資設(shè)立的子公司一般較多，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，極易導(dǎo)致管理失控。同時(shí)，重投資、輕管理，靠人治不靠法治的現(xiàn)象仍然存在，直接導(dǎo)致這部分資產(chǎn)管理缺位，很可能造成資產(chǎn)流失。通過(guò)財(cái)務(wù)管理，強(qiáng)化投資項(xiàng)目管理，規(guī)范投資行為和投資后續(xù)管理，可以降低集團(tuán)化運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　在組織構(gòu)架上，雖然不少企業(yè)建立了企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，但責(zé)權(quán)利尚未統(tǒng)一，運(yùn)行欠規(guī)范。董事會(huì)弱化、監(jiān)事會(huì)虛化、經(jīng)營(yíng)層過(guò)于強(qiáng)化，因人設(shè)職而不是因事設(shè)職，決策層、監(jiān)督層、經(jīng)營(yíng)層的責(zé)權(quán)利錯(cuò)位、缺位的現(xiàn)象仍然存在。完善的公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范的“三會(huì)”運(yùn)行機(jī)制既是實(shí)施財(cái)務(wù)管理工作的重要基礎(chǔ)，也是財(cái)務(wù)管理所要達(dá)到的最終目標(biāo)。

　　二、財(cái)務(wù)管理的適用范圍和兩個(gè)基本條件

　　(一)適用范圍

　　財(cái)務(wù)管理主要運(yùn)用于控股經(jīng)營(yíng)且擁有多家投資主體多元化子公司的集團(tuán)公司。集團(tuán)公司本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所占總業(yè)務(wù)的比重較低，集團(tuán)公司與下屬子公司之間以財(cái)務(wù)關(guān)系為紐帶，對(duì)子公司以資本經(jīng)營(yíng)為主。

　　(二)兩個(gè)基本條件

　　1、所屬子公司建立了規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)并能夠規(guī)范運(yùn)行。股東的權(quán)利在股東會(huì)及董事會(huì)上能得到直接體現(xiàn)。具備規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)是保證股東權(quán)利的重要前提。

　　2、財(cái)務(wù)管理要對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整和規(guī)范。任何一個(gè)新的管理體制的建立和運(yùn)行，都需要內(nèi)部機(jī)制的調(diào)整，也就是業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和再造。財(cái)務(wù)管理的特殊屬性決定了它無(wú)法由一個(gè)職能部門全部承擔(dān)，而需要由一個(gè)職能部門牽頭，各個(gè)職能部門協(xié)調(diào)配合進(jìn)行，需要對(duì)現(xiàn)存的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程加以規(guī)范、調(diào)整和完善，合理解決現(xiàn)有各職能部門在管理中的重復(fù)、交叉問(wèn)題，進(jìn)一步清晰管理界面，找準(zhǔn)工作銜接點(diǎn)和切入點(diǎn)。