武漢公司注冊連鎖企業(yè)財務(wù)控制，公司開業(yè)之后，財務(wù)管理的控制從后臺走向前臺，實際就是要強調(diào)事前的控制。從連鎖企業(yè)整個的營運過程來看，財務(wù)控制就是要從源頭控制住營運資金。

　　武漢興悅達助力財稅知道，成型的公司營運資金包括投資資金、流動資金、貨幣資金。

　　一、投資資金的風(fēng)險控制

　　投資資金的風(fēng)險控制首先要看總成本，武漢代理記賬成本太高將影響盈利和增大經(jīng)營壓力。其次要考慮投資資金籌措方式的選擇風(fēng)險。當(dāng)銀行從計劃銀行向商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變，及政府推行公平競爭原則，使連鎖企業(yè)的投資資金籌措方式發(fā)生變化。為了規(guī)避企業(yè)籌措投資資金的財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)把握好四點。

　　第一，職工集資款用于投資資金，成本最高，風(fēng)險最大。若投資失敗會導(dǎo)致直接的政治風(fēng)險，引發(fā)不安定事件發(fā)生。

　　第二，銀行資金的借貸必須考慮有足夠的償還能力，并且具有可支配的抵押物，商業(yè)房產(chǎn)的按揭方式應(yīng)充分利用。

　　第三，連鎖企業(yè)的改制是吸引投資資金的好方法，但要選擇經(jīng)營狀況良好的企業(yè)。擴大經(jīng)營規(guī)模需要進一步擴大投資時，通過變革連鎖企業(yè)的企業(yè)制度來引入投資資金是中國連鎖企業(yè)應(yīng)爭取的方向。在連鎖企業(yè)本身的發(fā)展中，應(yīng)摒棄關(guān)門主義，實現(xiàn)更大空間的資源共享和資金的運用。但要注意個人所享有的投資股份不應(yīng)平均分?jǐn)偨o每個職工，而應(yīng)更多地集中在高級管理層以增強高級管理層的穩(wěn)定性及效益回報率。

　　第四，流通企業(yè)的負(fù)流動資金（廠方資金）轉(zhuǎn)入投資資金，必須控制在保證對供應(yīng)商切實付款的前提下，否則會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營危機。

　　二、流動資金的管理與控制

　　流動資金的控制可從三方面來進行。

　　1、商品采購計劃資金的控制。

　　流動資金的控制要從商品的采購計劃開始，即要控制住商品采購的計劃資金。目前我國許多連鎖企業(yè)商品采購無計劃，導(dǎo)致對流動資金的無序濫用，財務(wù)部缺少對于流動資金的有效控制。

　　對于武漢注冊的公司，公司財務(wù)管理部門對商品采購計劃資金的控制著重在以下幾個方面：

　　第一，商品采購計劃的制定與批準(zhǔn)必須反映財務(wù)部門的資金管理要求、資金保證的要求和資金效益的要求。

　　第二，商品采購計劃只有在財務(wù)部門作出相配合的資產(chǎn)供應(yīng)計劃時，才能付諸執(zhí)行。

　　第三，財務(wù)管理部門對商品采購資金的控制和保證的重點是主力商品、季節(jié)性商品和促銷商品，并對這些商品在商品采購計劃中制定出財務(wù)控制指標(biāo)，即銷售量、毛利率和周轉(zhuǎn)率等。

　　2、商品存貨的管理是對流動資金進行控制的重點。從經(jīng)濟學(xué)的定義上說，規(guī)模的經(jīng)濟性其實質(zhì)就是加速庫存商品的周轉(zhuǎn)率。

　　第一，合理控制進貨與存貨的比例。

　　進貨量大或一次性訂貨量大可以降低進貨成本，但如果由此轉(zhuǎn)成的存貨沒有在一定的時間里銷售出去，其存貨成本超過了進貨訂貨時的成本，大批量進貨和訂貨也是不經(jīng)濟的。因此財務(wù)管理必須對大批量進貨和訂貨造成的存貨增加進行審批與控制。這種控制必須是制度化的，即制定大批量進貨和訂貨的數(shù)量界限及審批制度。

　　第二，合理確定門店的訂貨量。

　　如果門店訂貨量太大（好銷商品經(jīng)常斷擋導(dǎo)致），武漢公司注冊連鎖企業(yè)財務(wù)控制流動資金就會在門店這一環(huán)節(jié)沉淀下去，財務(wù)部要與采購部一起制定門店的訂貨標(biāo)準(zhǔn)，即最小的訂貨量、最小的訂貨金額。一般的門店存貨量是其銷量的1.5倍－2倍。如配送中心效率高的話，則可實行零庫貨。武漢可的便利店公司所使用的電腦自動配貨系統(tǒng)使門店平均庫存量從26萬元下降到10萬元，商品周轉(zhuǎn)天數(shù)從15天下降到7天。

　　第三，強化統(tǒng)一配送，控制社會協(xié)力配送。

　　在盡可能條件下采取統(tǒng)一配送，控制社會協(xié)力配送。采取統(tǒng)一配送可以減少門店的商品庫存量，加速商品周轉(zhuǎn)，從商品庫存成本上來分析，減少了門店商品庫存就等于減少了商品庫存空間，并可將庫存空間轉(zhuǎn)化為營業(yè)空間。以武漢地區(qū)為例，門店每平方米日租金是2-3元，而配送中心每平方米日租金是0.5元，采取統(tǒng)一配送可降低租金6倍。當(dāng)連鎖店店鋪數(shù)不斷增加時，這種成本的節(jié)約是巨大的。由此，配送中心的規(guī)模效益也會充分顯現(xiàn)出來。