“同甘”和“共苦”？

2013年，《中國(guó)合伙人》火了。

關(guān)于中國(guó)式的合伙創(chuàng)業(yè)話題，也成為人們茶余飯后的談資。

人們也紛紛得出一個(gè)結(jié)論：中國(guó)式合伙人經(jīng)得起“共苦”，但不一定能“同甘”。

先給大家分享一個(gè)股權(quán)設(shè)計(jì)失敗案例：

有一個(gè)非常優(yōu)質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，主要是針對(duì)專業(yè)人士的品牌方向。

這家公司前期股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)非常簡(jiǎn)單，甚至可以說(shuō)是粗糙、粗暴。公司成立之初，兩個(gè)顯名股東，這里我們姑且叫他們老李和老張。他們的股權(quán)比例為65：35，其中法定代表人為老張。關(guān)于法定代表人的權(quán)利和義務(wù)，這里就不再贅述了。

與此同時(shí)，二人隨即搭建董事會(huì)，董事會(huì)成員為四人。大家要注意人數(shù)，雙數(shù)就注定造就了太多的不確定性，后期開(kāi)展票選容易形成僵局，進(jìn)而影響公司發(fā)展的重要決策。

實(shí)際上內(nèi)部來(lái)看，存在著股權(quán)代持的現(xiàn)象，公司股東遠(yuǎn)不止工商登記的成員。

日常公司的運(yùn)營(yíng)、管理都是老李負(fù)責(zé)，老張雖然是股東和法定代表人，但實(shí)際并不參與公司的經(jīng)營(yíng)管理。

經(jīng)歷了最艱難的初創(chuàng)階段，終于在一次成功項(xiàng)目路演時(shí)，他們吸引了很多投資人的關(guān)注。

當(dāng)資本開(kāi)始敲響這支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的大門時(shí)，內(nèi)部混亂的股權(quán)架構(gòu)引發(fā)了一場(chǎng)巨大的股東爭(zhēng)議。

其結(jié)果，創(chuàng)始人老李帶走了所有的財(cái)務(wù)賬冊(cè)、關(guān)停公司。而且，前期的品牌和商標(biāo)均注冊(cè)在老李名下，他也順帶也把品牌資源及部分員工帶走，另起爐灶。

原來(lái)公司融資當(dāng)然也失敗了。